摘 要：企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。文章發表在《國際貿易》上，是經濟師論文發表范文，供同行參考。

　　關鍵詞：國際化,戰略,戰略聯盟

　　企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面。

　　1 戰略聯盟對企業國際化的影響

　　(1)戰略聯盟可以降低企業進入新領域時的進入壁壘。

　　企業為了實現范圍經濟,在進入新領域時將面臨著種種進入壁壘,如技術專利和訣竅、新產品的原料供應渠道和銷售渠道等等,使得一個企業在進入新領域時遇到重重障礙和限制。而通過企業的戰略聯盟,可充分利用聯盟成員的力量突破種種現實的和人為的進入障礙,迅速進入新領域、占領新市場。戰略聯盟還可以降低企業進入新領域時的風險。

　　(2)戰略聯盟可以實現資源的共享和優勢互補。

　　通過戰略聯盟,企業可以互相享受彼此的生產經驗,營銷渠道和知識經驗,大大節約一些不必要的重復的費用和消耗,使企業擺脫了地域和規模的限制,它不僅創造了企業的獲利機會,而且無形地擴大了企業規模的界限和擴大了企業獲利空間。另外,通過戰略聯盟可以實現優勢互補,提高經濟效益。眾多業務上互有關聯的企業進行合作,其實質其實是生產經營過程中價值鏈的一體化;并且聯盟企業之間的相互溝通,使交易關系穩定,所以可以大大地減少交易成本。

　　2 我國企業實行戰略聯盟的可行性分析

　　(1)低廉成本的競爭優勢。

　　與發達國家跨國公司的產品相比價廉物美是發展中國家產品的最大特點。這一特點自然成為了我國企業國際化歷程中提高海外市場競爭的有利武器。中國跨國企業不但可以利用東道國的廉價勞動力和豐富資源,建立小規模勞動密集型企業,節省廣告和管理費用,降低生產成本。而且,與一些構成競爭的國家相比,中方派出人員和輸出設備及零部件的費用和價格也比較低廉。因此,中國跨國企業生產的產品能以比競爭者更低的價格進入東道國市場,進而擴展到第三國市場和國際市場。

　　(2)適應不同投資需要的綜合規模優勢。

　　由于世界各國經濟發展極不平衡,市場經濟發展程度、綜合國力、科技水平等因國家而異。因此,各個國家和地區對投資需求的規模和層次有相對差異。企業有時也正是體現在相對不同市場、不同競爭者而言的。許多發展中國家由于投資環境尚不完善,生產規模小,市場范圍狹小,客觀上限制了國際大跨國公司的進入,我國跨國經營具有大中小企業并舉的特點,許多中小企業具有規模小、項目小、勞動密集性強、技術容易上馬和轉產的相對優勢,更適合發展中國家投資環境的需要。

　　(3)跨國公司普遍實施的歸核化戰略、本土化戰略及開發新興市場戰略。

　　這為我國企業參與由其組建或主導的跨國戰略聯盟提供了絕好的機會,也給我國企業在參與或構建戰略聯盟增添了談判的籌碼。歸核化戰略是指公司將業務歸攏到最具競爭優勢的行業上,而將其他范圍內的經營行業外包給合作伙伴。跨國公司的戰略性外包,為我國企業構建跨國戰略聯盟,尋求戰略伙伴提供了良好的契機。出于接近市場、接近人力資源、接近技術源等方面的考慮,越來越多的跨國公司采用了本土化戰略。搶灘中國市場的外國企業,他們普遍實施本土化策略,這使得國外企業有了與我國企業動機,也為我國企業尋找國際市場上的戰略聯盟伙伴創造了優越的客觀環境。

　　3 實行戰略聯盟面臨的挑戰

　　(1)國外公司不愿結盟或者結成了不平等的聯盟。

　　我國中小企業在國際市場屬實力較弱企業,往往為了增強自己的技能, 愿意尋求強大的合作伙伴,但國外公司往往因為擔心自己的利益而不愿意與我國中小企業結盟, 導致契約難以達成。有時, 國外企業雖同意與我國中小企業結盟, 但仗著自己的強勢地位, 簽訂不平等協議, 使我國中小企業在在聯盟中得不到平等地位。

　　(2)被收購或兼并。

　　加盟戰略聯盟的首要條件在于, 加盟成員必須具有自身的核心競爭優勢或成員之間能達到優勢互補的目的, 否則難以加盟。但有些企業在加盟前沒有審視自己的優勢所在, 盲目地與國外公司組建戰略聯盟。如果自己確實并不具備條件而勉強加入的話, 那就很有可能在聯盟過程中被其他聯盟成員兼并。

　　(3)出現組織文化差異。

　　在國際戰略聯盟中, 國家之間文化風俗的差異在企業中明顯表現出來。而我國的企業大部分只注重物質資本的整合,忽視了人力資本整合,只考慮組織機構重構, 忽略了文化整合。忽視了行為和觀念的文化沖突, 致使戰略聯盟后的企業內部矛盾不斷。

　　4 對我國企業建立戰略聯盟的建議

　　(1)要注意挑選合適的聯盟伙伴。

　　戰略伙伴的選擇非常重要一個好的戰略伙伴可以使企業獲得所僻資源或科技在最短時間內進軍國際市場。具體而言,一個合適的聯盟伙伴的基本條件是:能夠帶來本企業所渴望的技術、技能,知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。同時聯盟伙伴的長處或優勢還要能經得起時間的考驗,僅僅具有相對的長處或優勢的企業有時都不能算是好的聯盟伙伴。

　　(2)要選擇恰當的聯盟方式。

　　企業在決定進行跨國聯盟時,應當充分考慮聯盟各方資源種類、聯盟在價值鏈的位置, 才能做出合理的聯盟方式決策。

　　(3)應建立聯盟內的信任機制。

　　對于一個成功的戰略聯盟來說,其內部成員之間的相互信任通常被視做必要的前提。同時,戰略聯盟的失敗大多也被歸結為聯盟內部缺乏相互信任。這是因為企業之間的溝通實際上是基于一種對未來行為的承諾,而這種承諾既可以是公開的,也可以是隱含的。

　　5 結語

　　綜上所述,建立戰略聯盟對我國企業走向國際化來說是一次意義重大的組織變革,是一種更高級更復雜的既競爭又、全新的分工方式。它并不意味著與聯盟企業間競爭的削弱,恰恰相反,是一種更深層次、更大范圍、更高強度的競爭。中國企業尤其是國際化經營的企業,可以充分借助戰略聯盟這一形式,在充分認識自身優勢和劣勢的基礎上,培育自己的核心能力,尋找合適的戰略合作伙伴,并且注意加強聯盟雙方組織文化的融合和聯盟的風險防范,從而在國際市場中謀求生存和發展。

　　高級經濟師論文投稿須知：《國際貿易》雜志(月刊)創刊于1982年，系中國商務部(原中國對外貿易經濟合作部)屬下第一本國內外公開發行的國際經濟貿易專業刊物，是國內唯一的國內外經貿界很有影響的雜志。

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