人才是推動科學發展的第一要素。人才強國戰略是我國經濟社會發展的基本戰略。“國以才立、政臺才治，業以才興。”人才數量和質量是衡量一個國家綜合國力的重要指標。人才競爭力是國家發展的核心競爭力。當前，在電力體制改革不斷深化和電網建設飛速發展的新形勢下，要認真貫徹落實科學發展觀，實現企業全面協調可持續發展，實現企業全面協調可持續發展，關鍵也在人才。為適應新形勢下的新要求，國家電網公司提出了“一強三優”的發展目標，把公司建成一個電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司。所有必須有一支高素質的人才隊伍，否則將成為一句空話。為此，筆者通過科學發展觀的學習、近幾年來人力資源管理經驗和工作實踐，就供電企業人才隊伍建設談幾點個人看法。

　　一、供電企業人力資源現狀分析

　　從建湖供電公司所屬供電企業人才隊伍情況來看，經過多年的培養與鍛煉，現擁有一支較為為優秀的電力人才隊伍，并在生產、經營、管理等各方面發揮著自已的作用，有效地推進了公司各項事業發展。但由于歷史原因，公司在人才觀念、體制、結構和管理等方面還存在許多不足，造成了人員總量缺員、結構不合理，激勵機制還不夠等一系列問題，隨著企業電網建設的快速發展，這些問題將逐步成為制約公司發展的瓶頸問題，不能完全適應企業的持續發展，無法滿足現代企業高標準要求和公司長遠發展的需要。主要表現在：

　　(一)總量缺員

　　截止2011年10月底，建湖供電公司共有305人，其中定員范圍內為350人。根據《2008版供電企業勞動定員標準》測算，供電企業測算定員為350人，與定員范圍內實際配置人員305相比，總量缺員45人，缺員率為13.6%。

　　(二)生產一線缺員

　　缺員主要表現在供電企業主營業務輸電、變電、配電、電力營銷等基礎操作類崗位，以輸電、營銷、檢修類最為嚴重，缺員總量達到20人。

　　(三)人力資源結構不合理、制約企業發展

　　供電企業的人員結構上普遍存在“三多”，即管理人員編多、輔助性員工偏多、年齡大的員工偏多。一是從供電企業人力資源整體配置來看，主營業務大多數專業處于結構性缺員狀態，例如輸電運行與運行檢修、營銷專業缺員最為嚴重，比例高達45%以上。而管理和輔助性專業機關本部管理人員冗長較為嚴重，比例在10%以上，主業人員掛在集體資產運行中心等輔助性專業冗員均在20%以上。二是從供電企業員的年齡結構來看，整體而言，供電企業的平均年齡約45歲，但個別專業年齡偏大，例如線路、營銷專業，50歲以上的員工占本部門人員總數的60%以上。三是從供電企業的學歷結構來看，大學本科以上學歷114人，其中，中專及高中以下學歷的人員有106人，學歷層次偏低，也阻礙了供電企業的發展。四是從供電企業的技能結構來看，技師的有47人，高級工112人，初級工以下是146人。總之，供電企業現有專業技術和生產技能人員中，整體缺乏一批理論論精、技術強的生產技能能手，尤其是生產、經營一線技能人才的青黃不接與企業可持續發展的矛盾日益突出。企業中高級職稱以及高技能等級人員嚴重缺乏，供電企業的專業技術能手更是鳳毛麟角，制約了供電企業的現代化運營需要和快速發展。

　　(四)市場化用工未完善，產生供需矛盾

　　目前，供電企業技術型人才的素質狀況是低學歷多，高學歷少;技術骨干年齡大的多、年輕的少，而且對于不能勝任崗位的人員和富余人員，由于人員出口機制還未建立，隨著《勞動合同法》的出臺，員工管理日趨完善，員工維權意識也在加強，在管理理上摻不得半點馬虎，以往的末尾淘汰已不能適用。因此，干不了活，上不了崗的員工暫時只能由企業養起來。企業引進急需的人才很困難。近年來，人員來源每年按上級單位的畢業生計劃接收，今年，結合國網公司提出的“三集五大”，新分配的大學生都沒有充實到縣公司。企業高速發展的今天，公司電量和電網建設較2005年時增加了一倍多，而長期職工人數卻在每年減少。企業想要的人進不來，不需要的人又出不去。這種非市場化的用工政策給市場化用工帶來障礙，而且當地勞動力市場極不完善，對合理使用勞務派遣、非全日制等市場化用工帶來了很大困難。

　　(五)績效考核執行走樣，影響工作積極性

　　為進一步調動員工工作的積極性，近年來，供電企業也推行了績效考核和相關的制度，不同程度地調動了員工的工作積極性。但在實施績效考核過程中，仍存在一些問題。一是員工思想觀念難以轉變，遇到問題總是習慣用老觀念來處理，導致員工創新意識不強，工作積極性、創造性發揮不充分。二是單位(部門)領導對實施考核有的是為了應付，沒有發揮考核的功能，考核中存在怕得罪人的觀念，考核不到位，使考核流于形式。三是考核指標體系編制不完善，仍存在避重就輕。

　　二、實施人才強企，完善人才隊伍建設的建議

　　(一)完善定員管理機制，使員工有序流動

　　認真執行貫徹實施供電企業勞動定員標準，按定員組織生產，加強“三定”管理，實現因需設崗、以崗配人、按編控制。嚴格控制管理人員、生產輔助人員的定編，堅持對缺編的管理崗位實行競爭上崗，提高管理人員素質，逐漸減少管理人員的崗位職數，通過制定工作定額、量化指標等工作標準，使人員數量逐步控制在定員范圍內。實行定員、定編與工資總額掛鉤考核，按定員下達工資基數，改變以實有人員下達工資基數的方式，控制人員的增長。

　　(二)完善人才教育機制，打造學習平臺，促進才有所學

　　一是抓住各種學習培訓機會，選送企業的生產技術人員參加職業技能培訓，避免選送人員培訓的隨意性，將有潛力、有發展前途的技術、業務骨干送到專業培訓機構進行培訓，實現干什么、學什么、缺什么、補什么。二是開展多層次的員工調考、崗位練兵和技能比武活動，使職工在比賽中得到鍛煉，在實踐中得到提高，促進職工技能水平提高和高技能人才隊伍建設。三是把人才的教育培訓納入企業發展規劃，打造學習平臺，企業應建立一套具有實際可操作性的崗位規范，通過培訓讓員工明確各崗位的任職資格及崗位所需要的知識、能力和素質要求，增強企業人才的職業競爭意識，促進才有所學。四是完善培訓硬件設施，通過建立專業的培訓、理論教室，方便員工學習。

　　(三)完善人才激勵機制，打造用武平臺，達到才盡其能

　　一是發揮薪酬激勵作用，實行按勞分配，努力完善績效管理機制。在薪酬待遇上，突出關鍵崗位薪酬的競爭性，對中層管理人員、高級技術人員及高風險、高難度工種與普通崗位可適當拉開分配差距。二是加大年度績效考核力度，根據員工年度績效考核結果，年度綜合考核排名在后幾名的員工，年度兌現進行一定比例的扣罰;對年度績效位于前列的人員，年度兌現進行一定比例的獎勵，同時推薦參加技能能手的評選。三是通過職工生涯規劃，激勵員工崗位成長。開通管理人員和技能人員雙向通道，對年度績效考核結果為優的人員，在職位晉升、送外培訓、崗位變動上將優先考慮、對評選優秀的人才的，薪酬不低于企業中層管理人員副職的收入水平。

　　(四)完善人才配置機制，打造發展平臺，做到才效其力

　　要結合人才發展規劃，做好人才配置以及新進人員的職業生涯規劃管理，調整優化用工結構，有效地解決人力資源結構配置失衡的矛盾，滿足供電企業安全生產、經營的業務對人力資源的需求。從近年的人員分配情況來看，新進的大學畢業生主要集中在變電運行和變電檢修崗位上，對輸配電線路和營銷等崗位配置的比較少，導致線路和營銷工種新進員工少，存在年齡偏大的現象。因此，在今后的新進人員分配管理過程中，應結合各基層單位的定員、定編情況，改善人才配置的管理機制，做到各專業人才的均衡配置。為多渠道打造員工發展平臺。建議在生產一線的主要班、站設立專業工程師，使部分崗位實現雙師型人才，有利于鼓勵員工在生產一線崗位上建功立業。對取得專業工程師和雙師型的崗位的人員除執行一定的津補貼外，公司的管理崗位、生產班、站長的招聘也將從以上人員中優先進行選拔。