一、業(yè)主自建模式

　　在監(jiān)理制度未建立前，電力項目建設(shè)為業(yè)主自建模式。該模式是傳統(tǒng)的項目管理模式，完全由業(yè)主自行籌建，對工程建設(shè)各方面進行全面直接管理。此模式由于項目建設(shè)機構(gòu)為臨時組建，項目建設(shè)人員的知識、經(jīng)驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。

　　在我國電力建設(shè)工程推行招投標(biāo)制、監(jiān)理制度后，業(yè)主自建管理的模式僅在工程前期準(zhǔn)備、輔助性工程等附屬臨時和零星工程中采用。

　　二、監(jiān)理模式

　　電力項目建設(shè)引進監(jiān)理制是工程管理規(guī)范化的要求，監(jiān)理人接受業(yè)主委托對工程項目進行管理，對工程采購、項目施工和設(shè)備試運行進行管理，對工程進度、投資、質(zhì)量和安全進行系統(tǒng)控制。

　　監(jiān)理人在項目建設(shè)上的知識、技能和經(jīng)驗的豐富，彌補了業(yè)主對建設(shè)項目知識和經(jīng)驗欠缺的缺陷。隨著時代的發(fā)展，不斷地豐富和完善了監(jiān)理模式，又產(chǎn)生了E+P+C模式和分島分包等監(jiān)理模式，在大量工程項目建設(shè)中取得了良好效果。

　　監(jiān)理模式也是現(xiàn)行電力建設(shè)項目中廣泛采用的管理模式，其發(fā)展方向是“小業(yè)主大監(jiān)理”。近年來國內(nèi)監(jiān)理公司日益發(fā)展擴大，在電力建設(shè)管理中出現(xiàn)了一些突出問題。

　　1.電力監(jiān)理市場的不規(guī)范

　　電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務(wù)性工作的監(jiān)理業(yè)務(wù)被社會化剝離，電力監(jiān)理業(yè)務(wù)的行業(yè)監(jiān)督缺乏有效的管理主體。

　　近幾年國內(nèi)電力基建業(yè)務(wù)增長較快，一些無電力施工經(jīng)驗的監(jiān)理公司也涌入電力建設(shè)監(jiān)理市場。由于電力建設(shè)項目的工期長、涉及工程范圍廣、工序繁瑣、施工難度大、大量電網(wǎng)建設(shè)項目長年在山區(qū)和邊遠地區(qū)進行，有經(jīng)驗的電力監(jiān)理人員待遇要求較高，個別監(jiān)理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經(jīng)驗的電力建設(shè)副業(yè)和退休人員甚而使用剛畢業(yè)的大中專學(xué)生擔(dān)任電力工程項目監(jiān)理人。無經(jīng)驗的監(jiān)理人在工程建設(shè)中起不到技術(shù)支撐作用，一些小的失誤可能導(dǎo)致電力工程建設(shè)的重大損失。例如長距離分多標(biāo)段的高壓電力線路架設(shè)，在個別工程中居然還出現(xiàn)過OPGW光纜的左右互換，最后線路被迫進行全線整改，造成重大經(jīng)濟損失的責(zé)任事故，追究原因有施工單位的協(xié)調(diào)疏忽，當(dāng)然更有監(jiān)理失控的問題。

　　電力行業(yè)監(jiān)管部門盡快制定和完善電力監(jiān)理公司的市場準(zhǔn)入的規(guī)定和建設(shè)有序的電力工程監(jiān)理競爭機制，是應(yīng)對電力監(jiān)理市場不規(guī)范問題的較好辦法。

　　2.設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系

　　工程設(shè)計和工程監(jiān)理雙方的立場和角度不同，在工程建設(shè)中會不斷出現(xiàn)分歧，工程建設(shè)成本和工期控制最佳的環(huán)節(jié)往往在前期設(shè)計上，但設(shè)計和監(jiān)理在信息和資源上的不對稱，特別是設(shè)計單位大多在人力資源和建制上擁有監(jiān)理單位不具備的優(yōu)勢，往往會在工程建設(shè)中出現(xiàn)設(shè)計獨大的后果，導(dǎo)致監(jiān)理單位不愿在工程前期提出設(shè)計優(yōu)化建議和指出設(shè)計問題，不利于在工程建設(shè)前期進行設(shè)計修正。

　　電力建設(shè)單位應(yīng)充分利用設(shè)計與監(jiān)理的博弈關(guān)系，在制訂設(shè)計和監(jiān)理合同時要考慮設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修正的條款，鼓勵監(jiān)理提出設(shè)計問題，鼓勵設(shè)計進行設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計修訂;業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)勇于擔(dān)當(dāng)雙方的中介，善于將工程前期發(fā)現(xiàn)的設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計問題進行及時處理，對重大有效的設(shè)計優(yōu)化和修正及時進行表彰和獎勵，從設(shè)計源頭上控制工期和投資。

　　對于引入了工程設(shè)計監(jiān)理的建設(shè)項目，業(yè)主仍然需要擔(dān)任雙方的中間人，從而有效規(guī)避設(shè)計和監(jiān)理的直接沖突，防止設(shè)計監(jiān)理的虛設(shè)，實現(xiàn)工程控制的設(shè)計源頭最優(yōu)，從而取得良好的工程經(jīng)濟效益。

　　三、PMC模式

　　PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業(yè)主委托PMC承包商進行項目建設(shè)全過程管理，包括對采購、施工、建設(shè)和試運行的項目系統(tǒng)管理，是不包含設(shè)計業(yè)務(wù)的工程代建形式。

　　PMC模式也是國內(nèi)工程中近年開始采用的新模式，如何規(guī)范業(yè)主與PMC承包商的關(guān)系、如何對PMC承包商進行有效的激勵和風(fēng)險控制，諸多問題仍在不斷探索中。某水電站工程的PMC項目管理及電力建設(shè)采用的專業(yè)化電網(wǎng)建設(shè)管理模式的成果和經(jīng)驗為國內(nèi)電力項目建設(shè)PMC模式提供了借鑒。

　　1.項目管理者的有效控制

　　PMC模式能成功的關(guān)鍵是配置技術(shù)型、經(jīng)濟型和管理型的復(fù)合人才擔(dān)任項目管理者，其在項目建設(shè)過程中擔(dān)任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權(quán)限，缺乏有效的風(fēng)險約束將對工程建設(shè)造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規(guī)定對工程建設(shè)目標(biāo)執(zhí)行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團隊進行監(jiān)督和控制。在工程建設(shè)中，業(yè)主必須對PMC承包商的工程建設(shè)重大決策進行監(jiān)督，避免工程建設(shè)風(fēng)險分擔(dān)和轉(zhuǎn)移機制的落空。

　　2.建設(shè)合力的形成

　　PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟、協(xié)調(diào)多方法的系統(tǒng)經(jīng)驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工方的各方關(guān)系，工作重點是將多方通過組織和協(xié)調(diào)形成工程建設(shè)合力，實現(xiàn)工程整體效益目標(biāo)。

　　PMC在國內(nèi)電力工程建設(shè)已普遍采用，也取得明顯的經(jīng)濟和社會效益。通過項目承包商的程序化工程管理將業(yè)主監(jiān)督、設(shè)計優(yōu)化、監(jiān)理控制、施工保障四項工程主要內(nèi)容進行有機整合，形成PMC承包商管理的成果，達到工程建設(shè)有效控制的核心目的。

　　四、EPC模式

　　EPC模式是國際上成熟和通用的建設(shè)管理模式，業(yè)主把項目的設(shè)計、采購和建設(shè)總承包委托給專業(yè)承包商進行建設(shè)管理，EPC與PMC模式的區(qū)別在于設(shè)計領(lǐng)域的擴展，國內(nèi)常稱之為“交鑰匙工程”。

　　由于電力工程建設(shè)涉及領(lǐng)域眾多、投資大、工期長等特點，EPC模式在電網(wǎng)工程建設(shè)中實施較少，可以借鑒和參考水電站EPC的建設(shè)經(jīng)驗，近年來以設(shè)計為龍頭進行的項目總承包在國內(nèi)小水電建設(shè)領(lǐng)域取得了較好的效果，實現(xiàn)了提升項目的整體經(jīng)濟性、降低項目業(yè)主的管理成本、減少業(yè)主的決策失誤和索賠風(fēng)險的降低的優(yōu)點，但是在電網(wǎng)建設(shè)工程中一些問題還需要進行探索和改進。

　　1.EPC投資控制標(biāo)準(zhǔn)

　　在設(shè)計工作尚未進行、無工程量進行核算前提下，套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定，本身就是不現(xiàn)實的。

　　國內(nèi)實施的EPC工程造價的核算往往依靠經(jīng)濟項目評價指標(biāo)、業(yè)主以往工程投資經(jīng)驗、EPC承包商的承建經(jīng)驗，通過雙方談判達成EPC投資控制目標(biāo)，這就為工程投資控制目標(biāo)的合理性提出了問題。國內(nèi)部分電壓等級工程推行的限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設(shè)計經(jīng)濟指標(biāo)是發(fā)展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規(guī)范EPC工程投資造價的前提條件。

　　2.發(fā)展和建立EPC承包商市場

　　合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發(fā)展方向：一是由設(shè)計單位組建項目管理公司;二是由PMC承包商擴展設(shè)計業(yè)務(wù)。兩個發(fā)展方向都是可行和合理的，并不存在誰優(yōu)誰劣的問題，目標(biāo)都是建立采用現(xiàn)代企業(yè)制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設(shè)市場，為推進電力工程經(jīng)濟效益的進一步優(yōu)化進行探索。

　　當(dāng)前，在國內(nèi)電力設(shè)計單位工程設(shè)計壓力劇增的現(xiàn)狀下，短時間內(nèi)較難培育和發(fā)展合格電力工程EPC項目承包商。現(xiàn)有的電力建設(shè)管理企業(yè)能否在總承包合同范圍內(nèi)進行分包設(shè)計，將EPC模式轉(zhuǎn)換實施為含設(shè)計分包的PMC模式，應(yīng)是電力工程項目建設(shè)探索的較佳現(xiàn)實方式，能否取得良好的經(jīng)濟和社會效益需要在工程建設(shè)實踐中檢驗和完善。

　　3.工程成本和工期聯(lián)合控制模型的制定

　　工程施工中質(zhì)量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯(lián)合控制模型是EPC模式實施的重要內(nèi)容，通過有豐富工程建設(shè)經(jīng)驗、技能的EPC承包方針對工程實際建立投資和工期聯(lián)合模型，可為業(yè)主提供建設(shè)投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優(yōu)創(chuàng)造實踐基礎(chǔ)，實現(xiàn)EPC模式對項目整體經(jīng)濟性提升的目標(biāo)。

　　五、結(jié)論

　　在當(dāng)前國內(nèi)電力工程建設(shè)劇增的時代背景下，近期內(nèi)監(jiān)理模式和PMC模式仍然將占據(jù)電力工程的主導(dǎo)地位，在工程建設(shè)中要努力克服這些模式存在的結(jié)構(gòu)性和固有缺陷，分析和完善模式管理架構(gòu)，積極探索和發(fā)展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優(yōu)質(zhì)高效地順利完成電力工程建設(shè)，提升電力工程整體建設(shè)管理水平。

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