摘要：在經濟的發展歷史過程中，中小企業所占的地位越來越重，對于中小企業中人才的管理問題不容忽視。當前我國中小企業中的銷售人員是企業利潤的直接創造者，因而，對于銷售人員培養的成功與否直接影響到中小企業的當前效益和可持續發展。中小企業銷售人員培養中面臨的問題是銷售人員管理制度不健全，員工流失比較嚴重，缺乏專業的銷售人員培訓機制。本文針對這些問題采取了相應的對策。
關鍵詞：中小企業,銷售人員,培養
一、中小企業銷售人員培養的管理現狀
在我國，中小企業的發展較晚，但經過改革開放30年的發展，中小企業的發展勢頭迅猛。中小企業所涉及的行業大多集中在第三產業，即流通部門和服務部門。第三產業內的中小企業經營范圍大多相似，多數集中在物流公司和各種服務性質的公司，銷售人員在一個公司離職之后，可以很快找到另外公司任職，因而，銷售人員的流動性較強。
與大型企業相比,中小企業企業規模小、經營決策權高度集中,使資本追求利潤的動力完全體現在經營者的積極性上。對轉瞬即逝的市場機會，經營者反應靈敏,實行所有權與經營管理權合一,既節約監督成本,又利于企業快速決策。另外,中小企業員工人數較少,組織結構較為簡單,個人在企業中的貢獻容易被識別,因而便于對員工進行有效的激勵。因而,中小企業在經營決策和人員激勵上與大企業相比具有更大的彈性和靈活性,能對動態變化的市場迅速做出反應。中小企業經營的靈活性，主要表現在決策的及時性，沒有過多的審批環節。另外就是對問題的發生因為中間層級很少，所以被隱瞞的可能性相對少。因此，當有些大公司和跨國企業在世界經濟不景氣的情況下不得不壓縮生產規模的時候,中小企業卻可以通過調整經營方向和產品結構,不斷獲得新的發展。
中小企業是從改革開放之后蓬勃發展起來的，多數中小企業的建設時間較短，因而，企業無論從管理制度還是文化理念，相較于大企業新穎卻不完善。從管理制度來看，很多中小企業家族制現象嚴重，這就對企業制度的實施造成了很大的障礙;相應地，企業的文化理念中多存在裙帶關系，而不是將創新等先進理念作為企業的文化。
各中小企業在管理中，對于法律的遵守尚欠缺，以銷售人員的離職為例，企業與員工簽訂合同后，在工作期間辭退員工時，未按照法律對員工進行相應的賠償，甚至扣押工資或其他不法行為的出現。此類行為的出現使員工不同程度的降低對企業認同度，對企業的忠誠度更無從談起。
二、中小企業銷售人員培養中存在的問題
(一)銷售人員供給需求不均衡
同大企業相比，中小企業銷售人員流動性較強，大企業一般可以將銷售人員和企業管理人員一樣內部化，更注重內部人員供給，但中小企業限于企業銷售成本的投入和企業吸引力，更傾向于外部引進銷售人才或直接將銷售工作外包，短期內降低了運營成本，卻不適合企業長期可持續發展。
基于勞動力價格的剛性，中小企業為降低成本，不得對生產要素進行最優組合。但隨著企業的發展壯大，對于銷售人員需求不斷擴大，加劇了中小企業銷售人員需求與供給不均衡的局面。銷售人員一定程度上的流動性可以活化整個銷售團體，是符合企業發展目標的，但銷售人員流動不等同于流失，將整個需求與供給維持在動態平衡的狀態才可以，否則會成為企業持續發展的障礙。
(二)薪酬體系設計缺乏合理性
薪酬對于員工的意義不言而喻，報酬的高低也在一定范圍內決定某崗位的吸引程度。對于中小企業來說，銷售人員薪酬多采用“底薪+提成+獎金”的模式，其中底薪一般較低，提成比例是根據企業所處行業，通常在2%-5%之間。這種薪酬條件下，銷售人員的工作熱情不能被充分激發，銷售潛能無法充分發掘，因而跳槽頻繁，企業無法吸引并留住優秀的銷售人才。
無論經濟發達地區還是欠發達地區，銷售人員的平均薪酬水平較低，與生活水平不相協調。隨著經濟市場下的通貨膨脹，物價水平不斷提高，但薪酬的上調幅度卻遠遠落后于并低于物價上漲幅度。因此，銷售人員對工作熱情不高，心里不平衡，頻繁跳槽或者無故離職便屢見不鮮了。對于是否留在一個企業，薪酬是首要因素，其次才是發展機會和其他因素，所以，缺乏吸引力的薪酬又能留住幾個人呢?
對于許多中小企業，尤其是銷售企業，對于不同部門同級別崗位的績效薪酬大多采取“一刀切”的策略，薪酬模式較為單一，主要根據銷售目標完成情況來確定。不同級別的崗位，對于工作責任、專業技能及處理問題的應變能力的要求存在很大差異，但現行崗位評價系統缺乏科學合理的方式對崗位分析研究，導致薪酬無法真實反映崗位價值。這種條件下，中小企業同樣無法吸引并留住優秀銷售人才。
(三)缺少完善規范的績效考核體系
根據對一些中小企業進行的調研和訪談發現，中小企業缺乏對銷售人員進行統一規范的績效考核體系，當前績效考核與現代企業績效管理存在差距。相當部分的銷售人員對于企業的績效考核制度不滿意，主要是因為中小企業對銷售人員日常考核比較主觀，銷售人員無法得到有效的培訓及晉升的機會。
第一方面，就考核指標來看，中小企業主要考核銷售結果，單純運用銷售業績考核指標進行考核，很容易導致銷售人員急功近利，低價傾銷，而忽視銷售市場運作的基礎工作，短期內超額完成了銷售任務，但對于銷售長期發展卻產生了不利影響。
第二方面，就考核組織結構來看，中小企業中對于銷售人員的績效考核通常直接由主管領導進行，考核組織結構單一，對于考核結果也不及時反饋給相關人員，最終導致銷售人員無法明確績效考核制度的意義，甚至消極看做扣提成的途徑。
第三方面，就銷售市場來看，銷售環境對于銷售業績的影響也是不容忽視的。銷售人員業績不能完全取決于努力程度，銷售區域產品需求量及市場容量，區域潛力和政策支持力度都產生著影響。如果遇到目標市場上的不可控因素，無法完成銷售目標，因此扣罰獎金，銷售人員的工作積極性會嚴重受挫。
三、 中小企業銷售人員培養中的對策分析
(一)制定吸引和穩定銷售人員的薪酬制度
1、建立合理科學、激勵性強的薪酬體系
薪酬是職業吸引力的關鍵因素，因此薪酬體系的合理科學和強激勵性是必須的。銷售人員的薪酬要依據市場和員工能力來變化，要注意內外公平，既不能徇私，又不能打破市場規律，要充分體現合法、公平和透明。企業制定薪酬制度，要依據行業規律，并在借鑒已有經驗的基礎上，大膽改革創新薪酬制度，向銷售人員提供更有吸引力的薪酬制度，并以此充分調動銷售人員的積極性。
針對中小企業銷售人員的特殊性，其薪酬可以采取自助式薪酬，它是由美國密歇根大學約翰.E.特魯普曼首先提出的薪酬思路，強調了企業與員工的協調性，是一種交互式薪酬管理模式，根據員工需求，企業制定不同的薪酬組合及組合中元素比例，更好地滿足了銷售人員個性化需求，增強了企業薪酬體系對于銷售人員的吸引力。
2、薪酬管理制度創新
薪酬管理是企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行薪酬調整和薪酬控制。薪酬管理不僅是讓員工獲得經濟收入，還要引導員工的工作行為，激發他們的工作熱情，發放工資只是薪酬管理最低層次的活動。有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工，實現對員工的激勵，改善企業的績效，并最終塑造良好的企業文化。因而，為了實現薪酬管理對于銷售人員的激勵作用，必須對現有管理制度進行變革和創新。建立寬帶薪資結構，完善薪資構成，建立薪酬等級制度。
(三)借鑒并引進科學的績效管理考核辦法
過去人們認識在存在一個誤區，總是把績效管理等同于績效考核，其實績效管理是一個包括計劃績效、監控績效、考核績效和反饋績效的系統，績效考核只是績效管理的一個不可缺少的重要方面。績效管理有利于提高企業績效，保證員工行為員工行為和企業目標的一致，提高員工的滿意度，科學的績效考核辦法便是關鍵。績效考核指標應當有差異性，對同一員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異;對于不同的員工來說，績效指標應當有差異。不同的考核周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，各個指標的權重也應當根據工作重點的不同而有所區別。
績效考核的方法有比較法、量表法、描述法，有適用性但也存在方法本身的缺陷，企業可以引進BSC方法。BSC即平衡計分卡，從財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面對員工考評，不僅僅關注員工的短期效益，對于員工的發展也給予了重視。中小企業銷售人員的績效考核參照平衡計分卡，可以在公正考核的基礎上，增加企業對銷售人員后續發展的重視程度。
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