1 當前我國成本控制現狀與存在問題
1.1 成本控制現狀
   中國目前是世界上建設規模最大的國家之一，但成本控制方法仍然比較落后，隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，此種弊端逐漸顯露出來，并影響著建筑施工企業的發展和投資效益的發揮。當前我國施工企業在施工項目管理方面存在著制度不完善，管理水平不高的問題。
1.2成本控制存在問題
1.2.1全員全過程控制方法未落實
    施工項目成本控制是項目經理部全員、全過程的成本控制。它涉及到項目經理部每個職能部門、每個職工的切身利益，是項目經理部中每個部門的密切配合，而不單單是某一個部門的事情，目前施工項目經理部往往是技術部門只考慮施工方案是否有利于自己施工并未考慮成本問題；材料部門只是按施工班組提料單來采購材料、設備，并未對材料、設備采購費用與其庫存成本的進行比較，從而有意識降低施工成本；財務部門只是進行事后成本分析。這樣看來似乎項目經理部的每個部門都在個司其職，但唯獨沒有把握住成本管理的觀念。
1.2.2 責、權、利相結合的管理體制未實現
   目前我國項目經理部雖然各職能部門配備健全定員定崗，但獎懲不公、干好干壞、干多干少一個樣，形成優不獎、劣不懲的局面。責、權、利沒有真正的結合起來。往往造成有責任無權力，不能完成所承擔的責任；有責任無利益，缺乏履行責任的動力。
1.2.3不考慮“質量成本”的控制
   （1） 目前建設單位在招標時要求施工單位承諾工程質量標準，并給以相應分值，施工單位為了中標，獲得此關鍵分值不惜承諾建設單位要求的質量標準“優良”、“結構長城杯”、爭取獲得“魯班獲”等，施工單位在施工過程中為了達到承諾的質量標準增加很大投入量。工程竣工驗收后雖然達到上述質量標準，但建設單位并不給以優價。
   （2） 施工過程中由于施工隊伍技術力量不過硬，造成部分工序有返工現象，如由于砼振搗不密實，拆模后砼表面出現蜂窩、麻面或露筋現象，這就要求砼剔鑿后重新支模、澆灌；砼施工時雖然采用清水模板，但由于施工質量不好，裝修前仍需要抹灰來找平。
1.2.4不考慮“工期成本”的控制
   目前建設單位在招標時要求施工單位承諾工期，并給以相應分值，施工單位為了中標，獲得此關鍵分值，承諾能按建設單位要求的工期完成工程，而不計取趕工措施費，如拖延工期卻要交納違約金。施工單位為維護企業信譽不得不增加人工、周轉材料、等保證工期措施。
1.2.5施工方案考慮不周到
   例某建筑公司的一個項目，在主體結構土方開挖時并沒有考慮到將汽車坡道土方一起開挖，而是主體挖完土后挖掘機退場，待汽車坡道挖土時挖掘機又二次進場。
2 施工階段成本控制措施
2.1 全員、全方位、全過程成本控制方法
    施工項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到每位員工的切身利益，這就要求每位員工都擔負起降低成本的重任，加強成本意識，建立規章制度來明確各職能部門、各個崗位的職責。
2.2 責、權、利相結合的成本控制方法
   施工階段成本控制的主體是項目經理部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。項目部要形成以項目經理為核心的管理體系，在這個管理體系中每個部門、每個成員的工作范圍、職責均應明確界定，并賦予其相應的權利，使其各負其責，各司其職，做到事事有人管，責任有人擔。根據工程進展情況項目經理要及時招開項目部全體人員會議，對在工作中表現突出、為企業獻計獻策有明顯業績的人員要給予表彰及物質獎勵，對工作不認真負責給企業帶來損失的人員要給予懲罰，做到獎懲分明，一切有章可循，有據可查，便于調動職工的積極性，使職工真正感到其是企業的一分子，樹立企業榮我榮、企業衰我衰、我與企業共榮辱的信念，便于形成責權利相結合的成本管理體制。
2.3 工程直接費成本控制方法
   2.3.1 優化施工組織設計
   根據工程施工組織設計階段的不同，可分為標前施工組織設計和標后施工組織設計。標前施工組織設計是由企業經營管理層在投標書編前為投標和簽約，追求中標和經濟效益而編制的規劃性文件。標后施工組織設計是由企業項目管理層在簽約后開工前為指導施工追求施工效率和效益而編制的控制性和作業性文件。
   工程項目中標后，項目管理層必須結合施工現場的實際情況編制出技術上先進、工藝上合理、施工上可行的方案。
    2.3.2 加強勞務人員管理
    根據勞動定額計算出勞動用工量，根據市場價格確定每工日人工單價，采用招標的方式擇優選擇勞務隊，并將安全生產、文明施工及零星用工下達指標到勞務隊，采用包干控制，降低用工費。
    2.3.3 加強分包管理
    隨著新材料、新技術、新工藝的出現，需要分包的項目越來越多，加強對專業分包項目的管理是降低項目成本的重要環節。工程專業分包首先應堅持“量入為出、合理調整、互惠互利”的原則，項目經理部根據業主確定的價格、市場價格來確定分包價格，在規定的期限內以總包合同為基礎與分包簽訂分包協議，明確分包范圍以及分包應承擔的責任和義務，將項目經理部承擔的風險轉嫁給分包單位，施工過程中對分包單位進行嚴格管理把好質量關，對分包單位報來的結算資料進行會簽審核后支付分包費用。
    2.3.4 加強合同管理、根據洽商、索賠增加造價
    施工現場的一切活動均以合同為主線，根據合同的承包范圍完成施工任務，根據合同相應條款的要求辦理洽商變更、提出索賠等。因此加強合同管理工作，增強合同管理意識，完善合同條款，提高合同管理人員綜合素質并加強責任心是至關重要的。在進入施工現玚前，項目經理部相關部門人員要認真分析研究合同條款，明確索賠重點和切入點。從工程質量、文明施工、公共關系、宣傳報道等方面著手，依法圍護自身的合法權益。合同履行過程中，應認真做好組織管理工作，及時辦理簽證，做好索賠管理，在施工過程中如發生了洽商變更，會導致合同承包范圍及工程包干造價也隨之變化，項目經理部要及時填寫洽商變更單找業主及其他相關單位簽字確認，在合同要求的時間內報送至業主處。項目經理部向業主提出索賠時，同時也應避免業主提出反索賠。
2.4 加強質量管理
    質量是企業生存之本，保證工程質量，為客戶提供滿意的工程產品是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業形象。為企業長遠發展奠定基礎。同時好的質量能減少施工過程中返修率、減少缺陷責任期的維修費用。如果在結構施工過程時提高天棚、內外墻面的平整度、垂直度，那么在裝修時就可以在天棚、內外墻面上直接刮膩子，避免因天棚、墻面找平而增加抹灰人工、材料、機械費用。但也不能盲目的提高質量，所謂優質優價。在建設單位不給以優價的情況下提供優質產品事必會增加成本。
2.5 有節奏的組織流水，降低工期成本
    有節奏的組織流水，各工序間合理搭接，充分的考慮技術間歇時間和組織間歇時間，保證關鍵線路上的工作能正常進行。
2.6 及時進行成本分析、成本核算
   現場增設成本核算組，聘請技術強的人員作為小組成員，小組成員應根據工程的進展情況，及時進行成本分析、成本核算并與中標預算進行對比，編寫成本分析報告，組織招開施工現場成本分析會議，協助技術部門、材料采購等相關部門找出差距，及時糾偏。
3 結語
   隨著中國加入世貿組織，給中國施工企業進入外國市場一個良好的機遇，中國在國際市場上能求得一席之地，靠的就是優質的服務，為業主提供滿意的建筑產品。要在成本中求效益，最主要的還是以先進的管理技術和管理方法來控制成本。改變原有粗放型的管理模式，要積極的吸收外國成型的先進管理方式并結合同我因自身特點進行管理。這對我們走出國門，進入世界具有現實的意義。