鑒于服務于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價模式的缺陷，學術(shù)界和實務界都開始探討如何改進業(yè)績評價模式的問題。

　　在任何組織中，業(yè)績評價都是核心控制程序之一，它決定著組織戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，組織目標能否最終實現(xiàn)。由于業(yè)績評價往往與個人或小集體的利益相關(guān)，因此對個人或單位的具體行動起到重要的影響作用。好的業(yè)績評價有利于組織目標的實現(xiàn)和效率、效益的提高，不好的業(yè)績評價在阻礙組織目標的實現(xiàn)和效率、效益的提高。業(yè)績評價的這種作用對企業(yè)

　　組織和政府與非營利組織都適用。由于企業(yè)面臨的競爭壓力和生存壓力往往比政府與非營利組織更大，所以企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)就相對比較完善和有效。通過企業(yè)業(yè)績評價的歷史演變分析，可能會找到一些對改變目前我國較落后的政府預算績效評價有利的啟示。

　　一.企業(yè)業(yè)績評價的歷史演變

　　(一)服務于財務收益的階段

　　這一階段從18世紀60年代開始的工業(yè)革命到20世紀80年代，具體可分為成本業(yè)績評價階段和財務性業(yè)績評價階段。成本業(yè)績評價階段是從60年代開始的工業(yè)革命后到20世紀初，主要代表就是會計工作者哈瑞在1911最早設(shè)計了標準成本制度。這一階段的業(yè)績評價主要工作是進行合理的設(shè)計標準成本、監(jiān)控標準成本的執(zhí)行情況及分析差異結(jié)果。財務性業(yè)績評價階段是從20世紀初到20世紀80年代。這一階段主要是利用各種財務指標來進行業(yè)績評價。典型代表是杜邦公司的財務主管DolnasonBrown于1919年推出了杜邦分析體系(TheDuPontSystem)。

　　這一階段的特點是局限于純粹的財務指標，而沒有考慮到非財務方面，但是決定組織競爭力和效率的因素往往在于非財務方面，比如核心技術(shù)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。因此，這種純粹的財務指標業(yè)績評價方式基本被淘汰。

　　(二)服務于戰(zhàn)略管理的階段

　　進入20世紀90年代后，企業(yè)競爭全球化、信息化，如何使業(yè)績評價適應新的環(huán)境變化成為此階段業(yè)績評價問題研究的一個熱點問題。盡管財務性業(yè)績評價仍然是企業(yè)評價的主流，但它已不能適應現(xiàn)代企業(yè)的要求，需要進行革命性的變革(NeelyA.,1999)[1]。變革的動力是：公司深深意識到公司現(xiàn)有的以財務為主體的業(yè)績評價體系制約了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而這個發(fā)展戰(zhàn)略是以客戶服務為中心的(馬璐，2004)[2]。西方企業(yè)業(yè)績評價體系由此向著兩個方向發(fā)展：一是財務指標的創(chuàng)新，如EVA(EconomicValueAdded);二是非財務指標的創(chuàng)新，如Kaplan與Norton的BSC(theBalancedScorecard)。

　　EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟增加值，是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量業(yè)績評價期企業(yè)增加的價值。它的目的在于使公司經(jīng)營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。BSC平衡計分卡系統(tǒng)(theBalancedScorecard)是與企業(yè)長遠目標緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業(yè)績衡量系統(tǒng)。具體指標體系包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、文章版權(quán)歸文秘114網(wǎng)作者所有;轉(zhuǎn)載請注明出處!學習與成長等四個方面的內(nèi)容。卡普蘭第一次將創(chuàng)新能力作為重要的評價指標，說明在知識經(jīng)濟時代企業(yè)要獲得經(jīng)營成功，就必須不斷創(chuàng)新和積累知識。平衡計分卡使經(jīng)營者從更廣闊的領(lǐng)域來審查自己的業(yè)績，促進了企業(yè)樹立長遠的戰(zhàn)略眼光。

　　(三)服務于價值管理的階段

　　價值管理是上世紀80年代在美國企業(yè)界開始出現(xiàn)，經(jīng)麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。世界許多著名企業(yè)，如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等，都是價值管理的實踐者和受益者。價值管理是從“價值”這個視角來看待整企業(yè)，因此，整個企業(yè)管理就是價值管理，而銷售、市場、財務、生產(chǎn)管理均是圍繞實現(xiàn)價值戰(zhàn)略的職能活動。價值管理除了財務管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐，它強調(diào)的是一種整體視角和觀念，與傳統(tǒng)的財務管理區(qū)別顯著[3]。價值管理的基本理念是將價值管理的理念與方法與具體的管理實踐緊密結(jié)合，從價值的驅(qū)動因素出發(fā)，形成價值創(chuàng)造的良性循環(huán)系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式相比，價值管理模式的特征是：主要特征如下：以價值增值(ValueAdded)為終極目標，以價值評估(Valuation)為基礎(chǔ)，以價值動因(ValueDrivers)為起點，以人本管理(People-focusedManagement)為成功實施的保障[4]。