W銀行在總行設立了專門的產品研發團隊，負責全行小企業業務產品的研發，并通過制度形式明確了分支行報送小企業新產品需求以及總行收到需求后后續處理流程、時效的要求。

　　1、銀行經營戰略轉型中工會的重要性

　　在銀行的經營戰略轉型中，工會發揮著重要作用：第一，工會在轉型中可以充分發揮其組織建設職能，在工作中調動員工積極性和創造力，更好的為轉型服務;第二，工會本身作為職工合法權益的表達者和組織機構，在轉型過程中有利于維護員工的合法權益;第三，工會在轉型中要發揮其協調作用，消除員工在勞動關系和工作制度調整后的負面情緒，調解員工矛盾，減少內部沖突;第四，工會在轉型中還發揮著思想教育和文化建設的職能，有助于提升銀行員工的思想文化素養和職業素養。

　　2、銀行經營戰略轉型中有效發揮工會作用的方法

　　2.1加強工會建設，保障轉型進行。隨著銀行經營戰略的轉型，工會的工作任務和工作模式也應當進行相應的調整和改良，加強工會的建設，以便其適應現階段的工作需要。首先，必須加強工會的組織建設，對工會原有的職責范圍進行擴展，在工作上更鼓勵員工，在生活上更貼近員工，提高職工對工會的認同度和依賴性，加強工會的影響力;其次，工會應加強對員工素質的建設，改變工會成員的落后思想，用新觀念來對待工作、處理問題，通過勞動法和銀行管理制度的學習，公會成員要提高自身的綜合素質、掌握更優秀的溝通交流技巧，方便群眾工作的開展;第三，要完善工會工作制度建設，做好對員工的管理、審核，積極開展各類企業活動，豐富職工的企業生活，并建立表揚獎賞制度，調動職工的工作積極性，從而保障銀行轉型的順利進行。

　　2.2有效協調矛盾，維護管理秩序。在銀行經營戰略轉型的初期，隨著銀行經營體制、勞動雇傭關系、內部分配制度和管理制度的調整，職工和銀行管理層之間、職工和職工之間的各種矛盾都會隨之產生，給員工的工作和生活造成了很多影響，既不利于轉型工作的順利進行，又不利于銀行的長遠發展。要使這些不穩定的因素得到有效解決，工會必須充分發揮其協調作用，深入基層，深度參與員工工作，對造成矛盾的原因進行分析，并加以解決。除此之外，還要完善工會民主機制的建設，實行民主化的管理，保障職工在轉型時期的知情權、參與權和監督權，加強與員工間的溝通和交流，可以通過開展職工代表大會，加大職工參與力度，建立科學的管理方式，堅持依法維權。

　　2.3加強培訓力度，發揮教育職能。思想教育職能是工會的基本職能之一，在銀行經營戰略轉型的過程中，要充分發揮工會思想教育的作用。一方面，要積極開展思想教育，培養職工的工作熱情，工會在開展群眾工作的過程中，要充分發揮教育導向作用，可以通過先進人物表彰、技術標兵評選等方式來激發員工的工作積極性，鼓勵員工更努力的開展工作，對待有困難的員工，工會要積極給予幫助，解決職工工作和生活中出現的問題，增加職工對企業的歸屬感和認同感;另一方面，工會還要開展對員工工作能力的培訓，培養員工的服務意識和營銷意識，提高員工的業務水平和工作能力，為銀行的經營戰略轉型打下良好的群眾基礎。

　　3、結束語

　　銀行在現代經濟資源配置中占據著核心地位，它是資源配置的樞紐，銀行的經營戰略轉型是國家經濟結構調整和經濟發展方式轉變的重要環節。工會作為代表銀行職工利益的群眾組織，在銀行的經營戰略轉型中占據著重要的地位。要更好更快地推進銀行轉型的進程，就必須充分發揮工會的作用，加強組織建設、調動群眾熱情，促進銀行實現其經營戰略轉型。

　　1.產品研發與創新能力。

　　W銀行在產品研發時能緊扣小企業客戶融資難中的“擔保難”、“短、小、頻、急”等特點，圍繞小企業擔保難問題，W銀行開發了“聯保貸款”、“商位通”、“村民擔保貸”、“免保•應急貸”、“余額貸”等商位質押、保證、聯保、信用等多種非抵押擔保方式的產品;針對小企業普遍存在的現金流缺乏，經營周期變化大的經營特點，W銀行開發了“自助貸”、“三年貸”、“十年貸”特色產品，切實緩解小企業資金周轉壓力;針對小企業用款急的特點，W銀行推出了“一日貸”系列“、便利貸”等產品。尤其是“一日貸”系列產品，通過將特定的操作環節前移，在業內創紀錄地將貸款調查、審批集中在一天內完成，得到了眾多小企業客戶的好評。

　　2.客戶識別能力。

　　W銀行具有較好的客戶識別能力。首先，要求專營機構在選址時，必須按批量開發小企業客戶的要求進行市場調研，一般設立于大型專業市場(園區)、城郊結合部的鄉鎮(街道)等小企業客戶聚集的區域，并對大型專業市場提出明確的要求，如市場經營成熟，開業經營一般滿3年;市場內商戶入住率超過90%，且商戶數300戶及以上;市場年交易額超過10億元，且商戶經營正常、有一定的融資需求;以商戶交易金額較大的市場為主，如生產資料市場、大件家居用品市場、各類批發市場等。其次，劃分目標市場、次目標市場和非目標市場等幾個類型，不同類型的區域給予不同的考核費用，引導專營機構重點選擇目標市場大客戶。第三，要求按“近、小、好”的原則開發小企業客戶，開發的小企業客戶距離專營機構較近，一般不超過半小時車程或10公里半徑，通過查驗征信系統、交叉驗證等方式選擇經營者人品良好、實際資產負債率較低的小企業客戶。第四，受理部分具體產品選聘外部金融顧問，對客戶實行背靠背的推薦。第五，要求借款人或其實際控制人從事目前主營業務的時間達到兩年及以上。通過上述措施，W銀行嚴格控制在自己的目標客戶范圍之內。

　　3.風險控制能力。

　　小企業業務要盈利，除做大規模、控制成本外，很重要的一環就是風險控制。W銀行主要通過實行風險經理制、風險監控官委派制和差異化授權構建區別其他銀行的風險控制體系。實踐證明，W銀行所建立的風險管控機制行之有效。開展小企業貸款的六年中，前幾年不良貸款余額一直為零。即使在宏觀經濟下行、區域風險頻發的2011年—2013年，W銀行小企業貸款不良率也未超過千分之四。獨特而有效的風險管控機制，使得W銀行這樣一家新成立的銀行，未因風險事件影響聲譽，進而動搖投資者、監管部門對其的信心，并幫助W銀行堅定了其發展小企業業務，以小企業業務作為未來主要盈利點這一戰略的信念，針對市場需求做出具備經濟理性的反應。

　　4.高效的業務處理能力。

　　基于小企業業務本身的特性及其風險程度的不同，并結合擔保方式、授信金額等因素，W銀行將小企業授信的業務流程進行細分，具體劃分為A、B、C、D四類，不同的小企業業務類型適用不同的流程設計，并明確不同的操作要求和標準。每一筆具體的小企業業務，小企業授信業務的操作效率提出明確標準，從業務的受理調查、審查審批，到放款出賬，針對銀行審批流程的每一個環節和角色，都明確規定了用時上限，其中相對最簡單的A類業務，從受理到入賬標準用時僅為一天，而最為復雜的D類業務，全流程標準用時也僅為七天，在銀行同業中，處于相對領先的位置。自2011年起，W銀行對小企業業務實行電子化操作流程，小企業業務的申請、審查、輔助審查、評判、審批、復議、變更、抵質押登記初步核準、放款等均通過系統進行電子化操作，減輕了操作人員人工傳遞的環節，大大提高了操作效率。在小企業授信業務的后續管理上，W銀行專門針對小企業業務特點出臺相關規定，要求堅持“整體要求與分類管理并重、非現場監測與現場檢查并重、靜態分析與動態跟蹤并重”和“突出非財務信息、兼顧財務信息”原則,通過非現場監測和現場檢查的方式進行小企業貸款后續管理，并對征信系統信息查詢分析、財務狀況變動分析、現場檢查等具體工作做了詳細的要求，簡化了有關資料和手續。針對處于成熟發展階段(轉型升級期)的專營機構，若客戶與W銀行的合作期限在1年(含)以上、續授信申請時點距離上次授信有效期或授信合同結束時點在3個月(含)以內、在原授信有效期間與該行溝通良好，無風險預警及本息逾期記錄，可以進行簡化操作，一是流程簡化，適當由較復雜的流程改為執行上一檔流程;二是表單簡化，對提供自有房地產抵押為主擔保的續授信業務，可不單獨撰寫調查報告;三是資料簡化，涉及借款人或相關貸款當事人的身份證明等基礎資料、營業執照等經營類業務資料、擔保資料等未變化且合法并在有效期內的，則無需重復提供。