摘要 由于高速公路項(xiàng)目建設(shè)周期長、牽涉范圍廣、制約因素多，高速項(xiàng)目“三超”現(xiàn)象比較普遍，嚴(yán)重影響投資收益的實(shí)現(xiàn)。為了保證高速項(xiàng)目的可持續(xù)化發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目立項(xiàng)階段就建立項(xiàng)目全生命全面預(yù)算管理理念，并重點(diǎn)對項(xiàng)目在建期進(jìn)行投資管控。文章從投資收益實(shí)現(xiàn)的角度，通過分析項(xiàng)目在建期影響投資收益的變量，結(jié)合已通車的項(xiàng)目現(xiàn)狀，展開對在建項(xiàng)目全面預(yù)算管理的研究分析，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理的實(shí)施框架，總結(jié)在推動過程中存在的問題和建議，期望能夠通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)高速公路投資收益的過程管控。

　　關(guān)鍵詞 高速公路在建項(xiàng)目;全面預(yù)算管理;投資收益;方案

　　0 引言

　　目前市場上已轉(zhuǎn)運(yùn)營的高速公路數(shù)據(jù)分析顯示，采用社會投資人方式的高速公路項(xiàng)目，投資收益難達(dá)預(yù)期。一是由于高速路網(wǎng)已逐漸飽和，新增高速公路路段、地形復(fù)雜，對施工要求高，導(dǎo)致造價(jià)增加;二是項(xiàng)目工可預(yù)計(jì)車流量無法預(yù)計(jì)公路運(yùn)營后的政策變動、周邊道路的建設(shè)情況，故工可車流量往往較為樂觀，與實(shí)際車流量差距較大，導(dǎo)致運(yùn)營收入降低。投資收益的實(shí)現(xiàn)與成本投入和投資回收密切相關(guān)，在運(yùn)營收入無法有效確定的情況下，做好成本投入控制是實(shí)現(xiàn)社會投資人投資收益的有效手段[1]。

　　項(xiàng)目全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心管理手段之一。通過全面預(yù)算管理能夠有效打通項(xiàng)目施工、投資、形象、征拆、商務(wù)、質(zhì)量、安全、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等各環(huán)節(jié)、各部門，以此形成對項(xiàng)目投資的過程控制，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置，有效控制項(xiàng)目成本投入。

　　1 項(xiàng)目全面預(yù)算管理的基本概念

　　1.1 項(xiàng)目全面預(yù)算管理理念

　　項(xiàng)目全面預(yù)算管理是引導(dǎo)和保障公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段，是企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動的定量總指揮和分指揮，是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的溝通橋梁，是業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的良好循環(huán)。

　　項(xiàng)目全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)預(yù)算作為紐帶，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)全面融合，實(shí)現(xiàn)全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程貫穿的管控，通過預(yù)算有效地組織和協(xié)調(diào)經(jīng)營活動，對全部資源進(jìn)行有效配置，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行合理控制，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)，確保有限的資源能夠發(fā)揮最大的作用，是確保投資目標(biāo)(投資收益)實(shí)現(xiàn)的過程管控。

　　1.2 高速公路在建項(xiàng)目的現(xiàn)狀

　　高速公路項(xiàng)目建設(shè)周期長、牽涉范圍廣、制約因素多，目前建設(shè)中以及建設(shè)完成的高速公路普遍現(xiàn)狀：一是項(xiàng)目總投超過投資預(yù)期，預(yù)算執(zhí)行缺乏“剛性”;二是流程、程序不能滿足管理需求，授權(quán)、責(zé)任體系不夠明確，涉及項(xiàng)目的事項(xiàng)決策不及時(shí);三是項(xiàng)目竣工結(jié)算商務(wù)攻堅(jiān)難以為繼，仍需投入大量的時(shí)間精力去協(xié)調(diào)處理。

　　究其原因，主要是設(shè)計(jì)深度不夠?qū)е碌母潘懵╉?xiàng)、設(shè)計(jì)變更頻繁;施工計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行偏差較大;合同約定的價(jià)格、數(shù)量缺乏標(biāo)準(zhǔn);政策變化、物價(jià)變動等原因。涉及工程管理、商務(wù)管理、安全管理、設(shè)計(jì)管理、征遷管理、變更管理等業(yè)務(wù)的各方各面。

　　1.3 如何運(yùn)用項(xiàng)目全面預(yù)算管理解決問題

　　項(xiàng)目全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的過程控制，是從計(jì)劃到預(yù)算，預(yù)算到計(jì)劃的雙向管理模式，具有規(guī)劃功能、協(xié)調(diào)功能、控制功能、考核與激勵功能[2]。

　　(1)規(guī)劃功能是指將項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為各業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，再由部門目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，通過目標(biāo)的分解與整合實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)對執(zhí)行過程中的計(jì)劃變動進(jìn)行合理調(diào)整和預(yù)測，能夠有效降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)協(xié)調(diào)功能是指統(tǒng)籌兼顧，綜合平衡，以實(shí)現(xiàn)資源的最有效利用。一方面有效組織各業(yè)務(wù)部門，形成有效業(yè)務(wù)閉環(huán)。另一方面加強(qiáng)項(xiàng)目公司、總承包、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位之間的有效聯(lián)動，避免項(xiàng)目管理脫節(jié)。

　　(3)控制功能是指按預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行、反饋、糾偏，為管理層決策提供依據(jù)。一方面要求項(xiàng)目公司完善相應(yīng)的流程、程序、授權(quán)、責(zé)任體系，落實(shí)各單元權(quán)責(zé)。另一方面通過全面預(yù)算管理及時(shí)反饋項(xiàng)目執(zhí)行過程中的問題，避免問題嚴(yán)重化、擴(kuò)大化。

　　(4)考核與激勵功能是指將全面預(yù)算分析結(jié)果作為業(yè)績考核的“標(biāo)桿”，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，確保項(xiàng)目全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。

　　2 項(xiàng)目公司全面預(yù)算管理框架設(shè)計(jì)

　　2.1 項(xiàng)目全面預(yù)算管理的管理目標(biāo)

　　全面預(yù)算管理以項(xiàng)目投資收益的實(shí)現(xiàn)作為目標(biāo)，項(xiàng)目投資建設(shè)過程中影響投資收益的因素需全部納入全面預(yù)算管理中，包括但不限于項(xiàng)目工期、項(xiàng)目總投資額、關(guān)鍵線路控制、質(zhì)量安全管理、報(bào)批報(bào)建管理、設(shè)計(jì)管理、監(jiān)理及施工單位管理、項(xiàng)目融資、資金投入時(shí)點(diǎn)、稅收籌劃等。

　　2.2 項(xiàng)目全面預(yù)算管理執(zhí)行體系

　　項(xiàng)目全面預(yù)算管理以管理管控體系和投資預(yù)算管控體系為兩個(gè)并行的抓手，共同對項(xiàng)目經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)施監(jiān)督、控制、規(guī)范、考核。

　　2.2.1 管理管控體系

　　管理管控體系分為組織保證體系和制度保障體系。

　　(1)組織保證體系。為保證全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行，須設(shè)立全面預(yù)算管理委員會。全面預(yù)算管理是公司整體的管理體系，是一把手工程，須設(shè)由董事長任組長，總會計(jì)師和各主管領(lǐng)導(dǎo)任副主任的全面預(yù)算管理委員會。委員會下設(shè)全面預(yù)算工作小組(一般為財(cái)務(wù)部)統(tǒng)籌安排預(yù)算管理工作。各責(zé)任部門各司其職、相互配合、相互支持、及時(shí)傳遞數(shù)據(jù)、互通信息，通過對各業(yè)務(wù)預(yù)算的過程管控，滿足全面預(yù)算管理要求。

　　(2)制度保障體系。全面預(yù)算管理是全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管控，需要有效的治理體系、規(guī)章制度、流程程序、授權(quán)管理，以保障全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中有理有據(jù)。

　　2.2.2 投資預(yù)算管控體系

　　投資預(yù)算管控體系分為指標(biāo)體系、預(yù)算、核算體系、績效考核體系。

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