摘要： 建設工程項目中有效的管理非常重要，文章闡述建設工程中，建設方在項目管理中應把握好三個環節：設計階段的控制成本、協調技術管理及應急管理，使工程的經濟、安全質量及進度不偏離立項計劃，基本實現建設預期目標。

　　關鍵詞：建設工程,成本,協調,應急

　　引言

　　在建設工程中，項目管理范圍很廣范，實務中需處理較多不可預見的問題，要求管理人員應具備相關的專業知識和綜合協調能力。以下分別從設計階段的成本控制、協調技術管理及應急管理等三個重要環節重點闡述建設方應如何有效實現對建設工程的專業化管理。

　　1 設計階段的成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的重點和關鍵環節。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響更大。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人工、材料及機械等的投入量。

　　在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術、輕經濟，隨意提高結構的安全系數，造成一定材料浪費。因此，建設方應充分發揮和利用的技術知識，認真審核設計方案，及時發現問題并提出合理建議，以避免將設計缺陷帶入實際施工中，造成不必要的經濟浪費。

　　針對當前普遍存在的設計不精、深度不夠而致工程造價增加等不可預見的情況，建議可積極推行限額設計，以有效控制造價：

　　1.首先，按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和預算，使各專業在保證建筑使用功能及技術指標的前提下，合理分解對應的限額，把技術和經濟有效結合起來;

　　2.其次，嚴格控制設計變更，使限額不輕易突破。因此，設計階段時建設方應積極配合設計單位，利用同類建設工程的技術指標進行科學分析、比較，優化設計，合理確定工程造價。

　　2 協調技術管理

　　2.1“技術協調”的含義：

　　建設項目管理是指為完成建設工程這一特定目標要求而進行的一系列有計劃、有步驟的控制與組織活動，其中涉及大量的協調工作，是建設項目管理的一項重要內容。我國常稱協調為“結合部管理”，美國管理界稱之為“界面管理”，其含義是：“主動調和相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換，以確保管理的效率”。協調的內容包括：人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。本文是從建設方的角度，對項目管理中技術協調，尤其是技術信息協調的意義和有關方法加以闡述。

　　2.2“技術協調”的意義

　　2.2.1技術協調是目前建設項目管理的薄弱環節

　　對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對設計使用功能的理解，以及對變更的掌握;設計單位對于現場和施工動態情況的了解等，都依賴技術信息交流。項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環節構成的系統，例如工序銜接和專業配合等，都存在技術協調的要求;項目的參與者，僅就施工階段而言，各設計單位、技術服務單位、各分包商及材料、設備供應商，以及單位內部的各部門，少則十幾家，多則上百家，存在復雜的相互交叉的技術協調問題。項目管理實踐證明，技術協調失敗引發的問題，如項目質量缺陷、工序重復致造價增大、部門互不配合使效率低下而影響整體進度等情況，屢見不鮮。

　　2.2.2技術協調中技術信息的重要性

　　技術協調是在各階段間、工程各分部項目間，以及各單位間(簡稱各子系統間)傳遞技術信息。對于其中的部分子系統，這些信息有時作為施工的標準或依據，如最常見的是軸線與標高的傳遞，一旦出錯其損失可想而知。另外，技術信息應被用作項目管理決策的依據和保障，例如項目各成員單位分別對施工現場中人、材、機的使用、調度及工序的相互銜接等技術信息情況需及時被準確掌握，若被錯誤或延遲地傳遞，往往使管理者錯誤判斷，作出不利項目推進的指令。錯誤指令一旦下達，將在相對封閉的系統中持續作用，并引發其它子系統的連鎖錯誤反應，直至出現嚴重后果時才被發覺，具有隱蔽、累積和擴散等特征。

　　2.2.3技術協調在項目管理中的作用

　　由于技術協調提供工作的依據、標準和保障，其責任和作用重大，因而它成為項目參與者索賠與反索賠的重要參考內容。在項目管理實踐中，因忽視技術協調而招致損失的教訓是慘痛的。

　　2.2.4技術協調是建設項目管理的經常性工作

　　技術協調的重要性，不僅體現在其產生的作用上，也體現在其經常性上，這是建設項目的特殊性使然。建設項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期長、目標系統化和行為主體多樣化等特點，因而技術協調對于建設項目管理而言，其意義超出一般的控制方法。

　　2.3技術協調方法淺析：

　　項目管理實踐表明，技術協調失敗有以下幾種類型：A.信息未能傳達;B.信息發出方表達錯誤或表達模糊;C.信息接受方理解出現偏差;D.信息與現實不符。

　　為避免出現以上情況，應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序和協調形式等方面采取措施，以下分別論述：

　　2.3.1建立科學的項目管理內、外部結構。項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，項目在可局部分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。專業分工細化是建筑業發展的一大特點，是必然趨勢，因為這樣可以從根本上提高局部工程的質量，降低成本，但是不少業主把工程分得過細、插手過多，無形中使“結合部”迅速增加，給協調工作帶來困難;另外，設計圖紙往往在涉及專業公司分項工作時不夠詳細，而能反映相關情況的參數一旦被承包人錯誤理解，將會引發銜接的問題，如土建或裝飾分部工程中的軸線、標高，以及豎向對齊、橫向交叉等工序將出現問題。

　　2.3.2項目管理結構的合理與否，應充分考慮業主自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工承包人負責，還是自行采購，業主應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。指定過多的供應商，將涉及眾多的諸如技術考察、選型、商簽合同，以及指定供貨的時間、數量、地點、組織有關單位驗收等環節。相比較由施工承包商負責材料、設備供貨而言，雖然單從費用方面考慮是節省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則;同時，如果開發商由于技術力量等原因出現協調失誤引起損失，就更加得不償失。

　　2.3.3項目管理組織的內部分工方式也影響著技術協調的效果：一種是把人員按區域分工，例如按樓層或棟號分工，可以提高管理人員的責任意識，避免扯皮現象，但對特定區域而言，各項事務是多頭協調、多頭管理，重復工作較多;另一種是職能式分工，即針對具體事務的分工，這種方式對特定事務的管理力度大，但各項事務在某區域內的協調問題，需要經理人員做大量的工作?？傊?，項目管理組織的結構，應根據項目的具體情況決定。

　　3 應急管理

　　3.1應急管理對于整個建設項目的作用非常重要，極具必要性。從當今建設項目的現狀分析，建設市場環境、施工質量、技術創新、成本上漲等因素都將為工程帶來風險，如果不能及時防范風險則會形成項目危機。從本質上講，工程風險就是指在工程建設中所發生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。應急管理就是建設方在總結以往處理危機經驗基礎上，對危機處理的系統化和對危機的超前應急反應。

　　現今，在建設項目規模不斷擴大、技術難度和復雜系數不斷加大、參與單位不斷增多等的市場環境下，建設方正面臨新的挑戰，建立應急危機預替機制，實施應急管理已顯得日益迫切。

　　3.2項目工程中的危機有其外因性，即工程與環境密切相關、與政治經濟自然環境密切相關，其中環境是產生風險的主要因素。項目環境風險最常見的有：政治風險、法律風險、經濟風險、自然災害風險、社會風險等。

　　3.3應急管理的關健是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽階段，這也是建設方危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有分不同的應急預案，做好風險評估和控制。

　　首先，對項目工程的風險因素進行合理分析，如在項目的可行性研究階段進行風險評估，考慮建設所需技術的難易對工期和成本的影響后，回避風險大的項目;或者可采取合作管理的形式共同承擔風險，項目的大部分由多個部門共同合作，有利于風險的分擔。此外，在施工組織或工藝操作上選擇可控、有替代技術的方案，以減小風險的產生。

　　其次，應加強預警機制，成立應急危機處理小組，做到快速響應和及時協調。項目的實施過程中，須不斷地收集和分析各種動態信息，捕捉風險的前奏信號，及早謀劃應急預案和優化風險應對策略，抵御風險的發生。

　　最后，可學習其它項目的先進應急管理方案，如轉移風險是工程應急管理對策中最常用的措施之一，其中的工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。

　　結束語

　　上述三個方面是建設方在建設工程管理中的關鍵環節，而這三個節點并非是孤立存在，是應與組織、技術、經濟、合同等其它各個環節緊密相連、互相滲透的。建設方只有牢牢控制好這些環節，才能真正實現高效的項目專業化管理。