摘要：我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國建筑工程項目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異,對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。本文選自：《建筑科學》以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的教育方針和“雙百方針”，理論聯(lián)系實際，開展教育科學研究和學科基礎(chǔ)理論研究，交流科技成果，促進學院教學、科研工作的發(fā)展，為教育改革和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)做出貢獻。

　　1基本概念界定

　　1.1工程項目管理的定義

　　工程項目管理是一門較為年輕的學科,是管理科學在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理,就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標,而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納:即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。

　　1.2建筑企業(yè)的管理特點

　　由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性,建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

　　(l)投標承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定,建筑施工企業(yè)一般都是通過投標競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低,施工企業(yè)眾多,競爭非常激烈,大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標方式來取得業(yè)務(wù)。

　　(2)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性,從某一個具體項目看,企業(yè)能否中標,一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān),也與投標策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系,具體項目的中標具有很大的偶然性。

　　(3)管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義:一是指作業(yè)環(huán)境方面,建筑施工大多為露天作業(yè),作業(yè)條件較差,受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面,不同的投資主體,多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。

　　2常用的工程項目管理模式分析

　　我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的,隨著市場經(jīng)濟體制的建立,至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù),但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。

　　2.1工程建設(shè)分階段招標管理模式

　　該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商(施工企業(yè))三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度,對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中,業(yè)主主要負責建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策,其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負責進行,實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。

　　2.2工程建設(shè)總承包管理模式

　　工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負責工程建設(shè)的組織管理工作,總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業(yè)進行實施,因此,業(yè)主工作量大大減小,對合同的管理比較有利。

　　2.3設(shè)計/招標/建造模式

　　這種模式是嚴格按照設(shè)計—招標—建造的順序進行,在一個階段結(jié)束后,相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè),對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強,項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中,因此,不管從理論上還是實際應(yīng)用中。

　　3改善建筑工程項目管理的措施

　　3.1建立物資中心信息庫,完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場

　　建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計,調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù),按重要性排序,確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上,將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè),建立內(nèi)部租賃市場,通過市場運行的調(diào)節(jié)機制,促進內(nèi)部市場發(fā)育,達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

　　3.2盤活固定資產(chǎn),向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。

　　從長期的發(fā)展來看,國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落,建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況,因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營,力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言,可以從兩個方面著手:一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來,這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金,自己主動創(chuàng)造市場,選擇比較好的政府項目進行投資,既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢,又可以取得比較高的資金回報率。

　　3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念,選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經(jīng)營方式,只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作:一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點,二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢,三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣,才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

　　4總結(jié)

　　總之,建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天,都有必要順應(yīng)潮流,未雨綢繆,以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新,確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策,為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。