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淺析建筑施工項目成本管理

來源:期刊VIP網(wǎng)所屬分類:建筑工程時間:瀏覽:

隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展,施工項目管理逐步深化,成本管理問題日益受到重視。所謂施工項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算所進行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。作為建筑企業(yè)管理的核心,施工成本直接關(guān)系到企業(yè)的效益、命運和前途。在規(guī)范的市場條件下,降低成本是建筑企業(yè)最具優(yōu)勢的競爭手段。對施工項目的成本進行有效的管理,是建筑企業(yè)獲得利潤的保證,同時也是整個建筑行業(yè)形成良性競爭的有力保證。
1 我國建筑施工項目成本管理存在的問題
1.1 成本管理體系方面
1)管理層過多,管理鏈條過長。目前我國建筑企業(yè)多采用集團公司、子公司、分公司三級行政管理,施工過程中還要加上施工隊,本質(zhì)上仍是四級管理。這種機構(gòu)的設(shè)置增加了企業(yè)各級的管理費用;各管理層之間,強調(diào)條條管理,橫向聯(lián)系差,協(xié)調(diào)較困難;與集團本部職能部門縱向聯(lián)系差,指導性弱,辦事效率低。
2)成本管理信息失真。不同職能部門間對成本管理的計算方法不同,計算口徑不統(tǒng)一,成本核算時往往以財務(wù)人員的計算口徑為標準,嚴重偏離成本管理的基本概念,無法準確反映企業(yè)的各種成本,給成本管理工作帶來極大的困難,不利于成本管理的進一步完善和提高。
3)責任成本管理缺失。長期以來,項目經(jīng)理一提到成本管理就認為是財務(wù)部門的事,簡單的將成本管理的職責歸于財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,采購人員只負責原料的采購、點料、發(fā)放,設(shè)備管理人員只負責設(shè)備的維護保養(yǎng),看似分工明確,職責清楚,但卻缺乏責任成本控制。技術(shù)、施工、采購、設(shè)備管理人員往往只局限于自己的職責范圍,根本不考慮成本和效益。
4)部門縱向聯(lián)系弱。施工過程中,各生產(chǎn)部門和項目經(jīng)理聯(lián)系較少,生產(chǎn)部門沒有權(quán)利對項目部的成本進行控制和指導。
1.2 成本控制方面
1)成本管理辦法不完善。有些建筑企業(yè)成本管理辦法只是簡單的規(guī)章制度,沒有針對性,空洞純理論,實際運作難度大,起不到對成本的管理和控制,這會造成施工項目成本管理的混亂,使項目效益大量流失。
2)成本測算方法不科學、不精確。投標、施工、決算階段的成本測算方法過于粗放,各級公司的管理費用和利潤分配不合理,存在“厚此薄彼”的現(xiàn)象。
3)成本管理信息化程度低。目前,建筑企業(yè)投入了大量人力物力進行信息化建設(shè),軟硬件設(shè)施都很完善,但各個系統(tǒng)間缺乏有效地整合,不能進行互通和共享,管理所需的第一手信息難以及時提供給決策者,決策信息又難以傳達,嚴重影響了企業(yè)的管理效率。
1.3 成本管理認識方面
1)領(lǐng)導層重視程度不夠。大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導層對成本管理的重要性認識不夠。投標階段,一切以中標為目的,幾乎不考慮成本管理的問題,最終的投標報價沒有科學的決策。鼓勵項目經(jīng)理去做公關(guān),力求加大變更和索賠力度來彌補成本管理的不足。施工階段,盡力壓低施工隊的合同價,缺少成本測算手段進行科學的分析。
2)專業(yè)人員缺乏責任感。各類成本管理專業(yè)人員職責劃分不合理、不明確。投標階段,往往由負責經(jīng)營的專業(yè)人員進行成本分析,提出報價;施工階段,投標報價人員不參與,也不與成本管理人員進行溝通;決算階段,往往派出專門決算人員與施工隊談判,這些人員對項目的實際情況根本不了解。這種做法,表面看似更加專業(yè),每個階段的成本管理都由專業(yè)人員負責,但實際效果很差,后一階段的成本管理人員不了解前一階段的實際情況,前一階段的成本管理人員也不與下一階段成本管理人員進行溝通。
3)成本管理理念偏頗。目前,我國建筑企業(yè)對成本管理的認識還停留在最大程度地降低成本上。施工項目成本管理的最終目標應(yīng)該是提高項目的整體經(jīng)濟效益,追求利潤最大化,而不是成本的無限制降低。
4)成本管理人員培養(yǎng)機制缺乏。目前,項目成本管理相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生往往不懂技術(shù),很難真正從事實際的項目成本管理工作,而懂技術(shù)的又不懂成本管理,這就要求施工企業(yè)必須有對項目成本管理人員的培養(yǎng)機制。
2 加強施工項目成本管理的措施
2.1 施工項目成本管理體系
領(lǐng)導層應(yīng)該對傳統(tǒng)的管理體系進行改革,徹底打破原有的管理模式,建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系。要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等方面負責,把成本管理放在首位。
施工項目成本管理是一個全員全過程的管理,應(yīng)該從企業(yè)成本目標整體優(yōu)化的基點出發(fā),運用系統(tǒng)的方法,將企業(yè)各個部門有機組合,通過成本目標分析,建立組織協(xié)調(diào)機構(gòu),規(guī)定具體職責和任務(wù),運用最優(yōu)的控制方法優(yōu)化成本目標,形成科學的施工項目成本管理體系。
2.2 各施工階段的成本控制
投標階段。根據(jù)施工現(xiàn)場的勘測情況,結(jié)合工期要求,確定施工方案和技術(shù)措施,測算工程直接費用、間接費用、目標利潤,編制施工預(yù)算,并以此作為投標的最低報價。
施工準備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)形式等認真分析,運用價值工程原理,制定出科學合理的施工方案。根據(jù)企業(yè)下達的成本目標,結(jié)合施工定額,編制具體明確的成本計劃。根據(jù)項目建設(shè)時間和參與人數(shù),編制間接費用預(yù)算。
施工階段。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理,做好月度成本核算,實行責任成本核算,定期檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況和各職責部門的成本控制情況。發(fā)現(xiàn)問題,及時采取糾正措施。
結(jié)算階段。重視竣工驗收工作,及時辦理工程結(jié)算,工程保修期內(nèi),項目經(jīng)理指定保修責任者并制定保修計劃。
2.3 編制施工定額
施工定額是施工企業(yè)為組織生產(chǎn)、加強管理在企業(yè)內(nèi)部使用的一種定額,是施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的依據(jù),也是編制預(yù)算定額的基礎(chǔ),它明確了完成單位合格產(chǎn)品所需勞動、機械、材料消耗的數(shù)量標準。有了施工定額,企業(yè)才能更好地編制項目成本預(yù)算,更清楚每道工序的成本情況。
2.4 施工項目成本管理信息化
施工項目成本管理信息化是指施工項目成本管理信息資源的開發(fā)和利用以及信息技術(shù)在施工項目成本管理中的開發(fā)和應(yīng)用。通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的收集、記錄、存儲、過濾、分析,跟蹤項目進展,把數(shù)據(jù)處理結(jié)果匯總給項目負責人,以達到提高工作效率,提高管理者決策的有效性,降低信息傳遞成本的目的。系統(tǒng)設(shè)計時要體現(xiàn)全面、動態(tài)等管理理念,內(nèi)涵豐富、權(quán)責清晰、目標明確、責任到人。企業(yè)成立信息管理中心,負責信息的收集和分析并形成相應(yīng)的處理報告,為成本預(yù)測、計劃、控制、分析提供科學依據(jù)。
2.5 施工項目成本管理人才培養(yǎng)
強化各級管理人員的成本管理意識,提高全員成本管理素質(zhì)。將專業(yè)管理人員和一般管理人員有機結(jié)合,調(diào)動全員的主動性和積極性,使成本管理成為一項全體員工的工作。
提高全員的節(jié)約意識。定期對員工進行成本節(jié)約與技術(shù)創(chuàng)新的教育,開展項目團隊內(nèi)部節(jié)約活動,并把成本節(jié)約教育納入職工繼續(xù)教育體系中。樹立全員成本意識,做到成本管理環(huán)環(huán)相扣。

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