摘要：本文從大型冶金工程的特點、大型冶金工程施工項目管理的模式和風險管理對大型冶金工程施工項目管理進行了剖析。

　　關鍵字：大型冶金工程;施工;項目管理; 模式、風險

　　Abstract: This article analyzes the construction project management of large-scale metallurgical engineering from the characteristics of large-scale metallurgical engineering models and risk management of large-scale metallurgical engineering construction project management .

　　Key words: large-scale metallurgical engineering; construction; project management; model, risk

　　中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2012)

　　隨著國家對冶金行業宏觀調控的日益加劇,迅速擴大生產規模似乎成了各冶金企業賴以生存和發展的基礎,國內各冶金企業或強強聯合,或大規模新建大高爐、大轉爐和配套的軋材項目,以避免被日益增高的門檻和殘酷的市場競爭所淘汰。隨之而來這些被稱為“生命工程”的項目呈現出工期要求緊、質量要求高,工藝和設備檔次高,資金投入多在幾十億,甚至上百億等特點。在冶金企業工程施工的管理上加強模式和風險研究有著非常現實的意義。

　　一、冶金工程建設項目特點

　　1、復雜性程度高冶金企業大規模工程建設造價高,融資方式多, 工藝、設備先進,參與人數多,利益相關者多,對環境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復雜程度更高。

　　2、項目進行中不確定性程度大冶金企業大規模工程建設項目受外部環境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程;項目內部各利益相關者,如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構等各種變數較大; 加之項目自身建設進度也在不斷變更,其不確定性程度高,管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

　　3、冶金企業大規模工程建設項目目標較易明確實行多目標管理,目標較穩定,建筑工程項目化管理己實行多年,積累了豐富的資料和經驗,項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　4、管理方式轉變冶金企業大規模工程建設項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變。

　　二、大型冶金工程施工項目管理的模式

　　項目管理就是為了實現項目目標,而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。

　　項目管理是通過一個組織來實施的,常使用目標管理的方法,項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛,幾乎包括了管理學的所有知識,

　　項目管理的幾種主要模式隨著規模大、投資多元化的工程建設項目的逐漸增多,以及國外先進管理理念的引進,工程建設市場的競爭越來越激烈,對建設工程項目管理水平的要求也越來越高。因此,工程建設項目管理模式也在不斷地發展,國際上出現了許多新型模式,具體如下。

　　1、傳統的項目管理模式傳統的項目管理模式,也稱設計-招標-建造模式，即設計和施工分包模式。在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行,只有一個階段結束后另一個階段才能進行。

　　2、設計-建造模式設計-建造模式指承包商負責工程項目的設計、施工安裝全過程的總承包,因此也稱為設計和施工總承包模式。

　　3、建筑工程管理模式建筑工程管理模式就是從建設工程的開始階段就雇傭具有施工經驗的CM單位或CM經理參與到建設工程實施過程中來,以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。

　　4、建造-運營-移交模式建造-運營-移交模式是指東道國政府通過特許權協議將某個應由政府出資營建管理的公共基礎設施交給私營企業融資、建設、經營、維護直至特許期結束時將該設施完整地、無償地移交給政府。

　　5、項目管理承包模式項目管理承包模式就是具有相應資質、人才和經驗的項目管理承包商,受業主委托,作為業主的代表或業主延伸,幫助業主在項目前期策劃,進行可行性研究,制定項目、計劃、融資方案,井在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效控制工程質量、進度和費用,保證項目的成功實施。該模式一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。具體又分為項目定義階段和執行階段。

　　6、業主委托承包商承包建設模式業主委托承包商承包建設模式。該模式是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體,負責整個工程項目的設計、設備和材料采購、施工及試運行的全過程、全方位的總承包任務,即全建設工程采購模式。

　　7、伙伴合作模式伙伴合作模式。該模式是兩個或兩個以上的組織,為了滿足特定的商收利益,最大程度地利用每個參與方的資源所達成的長期約定。該模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議;在充分考慮各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標:建立工作小組,及時溝通以避免爭議訴訟的產生,相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現。

　　三、冶金工程施工風險管理

　　1、工程實施階段組織管理風險

　　組織管理風險主要來源于施工組織管理過程中各種風險因數,主要包括:項目組織機構;與業主的配合;與監理的配合等。

　　這些風險是整個工程實施過程中的主要風險來源。施工計劃:施工計劃風險主要來源于各種施工計劃編制能否滿足施工需求的各種風險因素,它主要反映工程施工能否按按組織者的規劃或按計劃進行,主要包括:施工總體進度計劃;機具需用計劃;主要設備進場計劃等。工程施工方法:工程施工方法是以技術手段確保施工順利進行的一些操作方法,它主要衡量施工技術水平能否滿足工程技術要求。工程施工方法風險主要來源于以技術手段滿足施工順利進行過程中的各種風險因素,其主要包括:土建施工方法;鋼結構制作安裝施工方法;設備管道安裝方法;自動化安裝及調試方法等。項目目標管理:項目目標管理是反映的是項目履行能力。其主要風險來源于施工組織者按預期施工目標進行實施時產生的風險,主要包括:質量與安全保證管理體系;施工安全;環境保護及文明施工;工期等。

　　2、工程竣工驗收階段風險

　　①驗收資料準備:驗收資料準備是工程竣工驗收時對工程施工過程中產生的各種資料進行整理的過程,完整的資料是工程驗收能夠順利通過的基礎。竣工資料不完善可能給工程驗收到來障礙和經濟損失。

　　②驗收計劃的編制:驗收計劃的編制是確保施工驗收按計劃有序合理進行的一些驗收步驟,合理的驗收計劃有利于工程的正常驗收,反之,一個不良的驗收計劃將造成驗收工作的混亂,擾亂工程驗收進程,甚至帶來不必要的經濟損失。

　　③驗收過程組織:驗收過程組織是由各個相關單位對工程的各個部分按驗收計劃確定驗收組織機構,并以此機構為核心進性工程驗收工作組織和管理。

　　3、項目施工階段風險的應對措施——風險回避

　　風險回避是在考慮到某項目的風險及其所致損失都很大時,主動放棄或終止該項目以避免與該項目相聯系的風險及其所致損失的一種處置風險的方式,它是一種最徹底的風險處置技術。它在風險事件發生之前將風險因素完全消除,從而完全消除了這些風險可能造成的各種損失,而其它風險處置技術,則只能減少風險發生的概率和損失的嚴重程度。在對某項目進行風險預測、識別、評估和分析后,如發現實施此項目將面臨巨大風險,一旦發生事故,將造成項目組無法承受的重大損失,而且風險經理又不可能采取有效措施減少其風險和損失大小,保險公司也認為該項目風險太大而拒絕承保,這時就應放棄或終止該項目的實施,以避免今后可能發生的更大損失。

　　總之，在冶金工程施工的管理上必須加強模式管理和風險研究，以提高冶金工程管理質量。