中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了新的篇章，經(jīng)濟全球化水平不斷提高，在資源配置中起決定作用的市場經(jīng)濟體制逐漸建立，中國已然步入了工業(yè)化后期，這些改變?yōu)橹袊髽I(yè)帶來了更優(yōu)的發(fā)展形勢，同時也帶來了更巨大的挑戰(zhàn)。

　　全球著名的管理咨詢公司麥肯錫在推出的研究報告《完善系統(tǒng)對標，推動管理轉(zhuǎn)型，打造世界一流企業(yè)》中，概括了世界一流企業(yè)的特征：第一個是要“大”，具體為體量上要有足夠規(guī)模，在行業(yè)甚至是全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟方面具有顯著影響;第二個是要“強”，具體為在行業(yè)內(nèi)通過不俗業(yè)績來保持領(lǐng)袖地位;第三個是要“基業(yè)長青”，是指企業(yè)要有經(jīng)歷市場風(fēng)云變幻下屹立不倒的長期持續(xù)性，并在發(fā)展中積累長盛不衰的國際聲望。

　　我們離世界一流企業(yè)，還有多遠?挑戰(zhàn)到底在哪里?如果要得到答案，我們不得不思考：影響企業(yè)業(yè)績最關(guān)鍵的因素是什么?將企業(yè)從價值活動角度進行衡量，則企業(yè)經(jīng)營行為可分別由研發(fā)、制造和營銷構(gòu)成。而這三部分的頂層設(shè)計——機制，或者稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，又從大局上決定了企業(yè)業(yè)績的發(fā)展速度和增長潛力。因此，研發(fā)、制造、營銷和治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成了影響企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵因素。

　　在中國領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營行為中的研發(fā)、制造和營銷三個主要組成部分都顯示出良好的發(fā)展勢能，但是現(xiàn)在需要放在世界一流企業(yè)的陣營中去看，這三個主要組成部分則需要轉(zhuǎn)換為：全球生產(chǎn)力布局、行業(yè)標準與技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)、世界公認的品牌，再加上頂層設(shè)計的治理結(jié)構(gòu)，這四個要素是構(gòu)建世界一流企業(yè)內(nèi)在要素。

　　全球生產(chǎn)力布局

　　全球已經(jīng)形成了一個巨大的社會化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，在全球技術(shù)驅(qū)動的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)格局完全被調(diào)整，技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)新格局以巨大的變動速度在發(fā)展著，在重構(gòu)與優(yōu)化中的中國領(lǐng)先企業(yè)，則更需要進一步加快國際業(yè)務(wù)部署，提高在全球市場中的競爭力。

　　顯然，經(jīng)歷了國際化的一部分中國領(lǐng)先企業(yè)，已經(jīng)具有了成為世界一流企業(yè)的眾多條件，而且不少企業(yè)的核心技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)達到了國際領(lǐng)先水平。即使如此，就巨大的全球市場、技術(shù)帶來的廣闊的空間來看，中國企業(yè)距離世界一流企業(yè)，還有很大的空間與差距。

　　將管理思想的演化與跨國公司變化軌跡相結(jié)合，跨國公司的發(fā)展歷程可以進行如下劃分：

　　國際化：國際化是企業(yè)展開全球布局的最初階段，在該階段海外業(yè)務(wù)被視為公司進入海外市場的最佳形式。

　　多國化：不同國家的多重響應(yīng)戰(zhàn)略，是企業(yè)多國化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。根據(jù)不同國家環(huán)境的特點進行適應(yīng)，是公司多國化成敗的關(guān)鍵。

　　全球化：全球化的布局，是為了解決多國化所帶來資源重疊消耗的問題，尤其是產(chǎn)能的浪費問題而產(chǎn)生的。

　　跨國化：在20世紀70-80年代全球化的環(huán)境下，呈現(xiàn)了很多具有絕對優(yōu)勢的全球化公司，他們不僅超越了地方企業(yè)，更是將很多國際化或多國化的競爭者遠遠甩在了后面。

　　中國企業(yè)海外生產(chǎn)力布局的狀況，已經(jīng)出現(xiàn)了一些跨國化的模式，但是大部分的中國企業(yè)基本上是處在第一階段，即國際化階段。大部分的企業(yè)還只是把海外公司當作是母公司的附屬物，或者是設(shè)在其他國家的“據(jù)點”，并沒有真正實現(xiàn)全球經(jīng)營的戰(zhàn)略布局。真正的全球布局需要有能力完成這四個階段的運營系統(tǒng)打造，發(fā)揮全球布局的資源效率與組織效率。行業(yè)標準與技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)

　　“今后的500強企業(yè)將是采用創(chuàng)新企業(yè)文化和創(chuàng)新文化營銷策略的公司。”企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒預(yù)言，“最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。”

　　十九大報告將創(chuàng)新引領(lǐng)作為培育新增長點、形成新動能的重要領(lǐng)域和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主攻方向之一，這不僅僅是國家戰(zhàn)略布局的選擇，更是成為世界一流企業(yè)的重要途徑。

　　持續(xù)的研發(fā)投入。中國領(lǐng)先企業(yè)在實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的過程中，持續(xù)尋求不同領(lǐng)域的領(lǐng)先性。例如，華為在5G領(lǐng)域的重大技術(shù)突破，是國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的主力軍，而且華為具有雄厚的研發(fā)力量、優(yōu)勢性的研發(fā)資金，以及強大實力的研發(fā)機構(gòu)、研發(fā)人員和研發(fā)技術(shù)，這些都為中國企業(yè)進一步創(chuàng)新提供了先天條件。

　　10多年前，我們在研究全球消費類電子產(chǎn)業(yè)的競爭力時，引發(fā)過企業(yè)核心技術(shù)代價的大討論。那么，核心技術(shù)的獲得，需要付出多高的代價呢?家電產(chǎn)品對芯片和軟件的依賴程度很高，當中國家電行業(yè)年銷售額突破50億的企業(yè)只有海爾一家時，2001年松下全球研發(fā)投入已經(jīng)和海爾的年銷售額相當。中國家電每年能拿出來的研究經(jīng)費是多少?銷售額超過600億人民幣的中國最大的一家民營企業(yè)，每年拿出來的研發(fā)經(jīng)費也不超過30億人民幣。所以在當時研究經(jīng)費匱乏的情況下，對于中國任何一家家電企業(yè)，能在芯片或軟件上達到世界頂尖水平的目標，都是不太可能達成的。在研發(fā)投入如此懸殊的情形下，也就可知當時的中國家電企業(yè)與這些跨國家電企業(yè)的巨大差距。

　　正如波特所言，技術(shù)變革在能夠改變競爭規(guī)則的因素中是最為顯著的一種。這是因為，技術(shù)變革能夠改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢。所以，對于今天這樣一個技術(shù)驅(qū)動的時代，想發(fā)展的企業(yè)，無論如何都需要在技術(shù)創(chuàng)新與引領(lǐng)上加大投入，唯有這樣才有可持續(xù)的機會。

　　令人高興的是，中國領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始擁有了持續(xù)投入的研發(fā)，以及創(chuàng)新發(fā)展的能力，海爾的創(chuàng)新開發(fā)平臺集聚了40萬的“解決者”，他們在研究和開發(fā)有關(guān)1000個領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新問題。阿里巴巴3年投資1000億的“達摩院”，將人類愿景作為研究院的驅(qū)動力。致力于探索科技未知，并立足于基礎(chǔ)科學(xué)、顛覆性技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)的研究。華為更是持續(xù)以每年10%以上的銷售收入投入研發(fā)，近10年，華為累積研發(fā)投入達到4850億，而在2018年更是高達14.1%，研發(fā)費用支出1015億。中國越來越多的領(lǐng)先企業(yè)，擁有自己的研發(fā)平臺的建設(shè)，并在相應(yīng)領(lǐng)域具有了全球領(lǐng)先的優(yōu)勢。

　　致力于通過創(chuàng)新增加產(chǎn)品附加值的企業(yè)，可以通過三種方式來進行：一是提升研發(fā)力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量;二是工業(yè)設(shè)計，增加產(chǎn)品的魅力價值;三是營銷組合，提高市場的實效價格。

　　推薦閱讀：《軍工文化》由中國航空工業(yè)集團公司主管，由中航出版?zhèn)髅接邢挢?zé)任公司出版發(fā)行。中航出版?zhèn)髅接邢挢?zé)任公司是以圖書、期刊、電子和音像制品的出版、發(fā)行為主業(yè)， 集廣告承攬與發(fā)布、設(shè)計與品牌推廣服務(wù)、咨詢與公關(guān)服務(wù)，會議與展覽服務(wù)信息與在線服務(wù)為一體的多媒體出版與相關(guān)服務(wù)機構(gòu)。